Seuraajasuunnittelu ja strategisen osaamisen varmistaminen hallitustyön keskiöön

Seuraajasuunnittelu ja strategisen osaamisen varmistaminen hallitustyön keskiöön

Tutkimusten mukaan pk-yritysten toimitusjohtajista 80 prosenttia nimitetään yhtiön sisältä, mutta vain neljännes heistä on kokenut olleensa valmis uuteen rooliinsa.

Eteenpäin katsova hallitus voi rakentaa tulevaisuutta yhdessä yrityksen johdon ja henkilöstöosaston kanssa, jotta tähän rimakauhua aiheuttavaan tilanteeseen joutuu yhä harvempi.

Suunnittelusta käytäntöön

Vastuullinen hallitus sekä johto määrittelevät avainhenkilöstöään ja seuraajasuunnittelua tehdään, mutta jäävätkö nämä powerpointien hautausmaalle vai lähdetäänkö aidosti miettimään miten tuleviin, vaativampiin rooleihin kasvatetaan valittuja? Prosessin liikkeellepano vaatii avarakatseista johtajuutta ja uskallusta katsoa eteenpäin.

Useimmiten käydään dialogia aiheista:

Keitä ovat yhtiön parhaat ja kyvykkäimmät tekijät? Minkälaista osaamista tarvitaan tulevaisuudessa?

Näillä kysymyksillä tulevaisuuden suunnittelu on vasta osittain hoidossa.

Teot alkavat kuitenkin vasta kysymysten kohdalla:

Miten potentiaalia johdetaan? Rakennetaanko osaajaputkea eli ” talent managementia” järjestelmällisesti?

Tavoitteellinen mentorointi

Yksi käsikassara on mentoroinnin hyödyntäminen erityisesti yrityksen tavoitteiden näkökulmasta. Usein syyllistytään ajattelemaan, että mentoroinnista hyötyy vain aktori, joka lennähtää pian kohti seuraavia haasteita talon ulkopuolelle.
Moni organisaatio on viime aikoina havahtunut tavoitteelliseen mentorointiin. MPS:n Cross Mentoring -ohjelmia vetävä Minna Hirsimäki kertoo seuraajasuunnittelun näkyvän entistä enemmän mentoroinnin tavoitteena kohti toimitusjohtajuutta tai johtoryhmäpositioita. Näihin tilanteisiin vaaditaan mentorilta laajaa kokemusta haastavista tehtävistä ja useimmiten tilanteeseen sopii hyvin hallitusammattilainen.

1+1 = 3

Perinteisesti mentorointia pidetään mestari-kisälliasetelmana, jossa kokeneemmat mentorit ovat vanhempia kuin kokemattomammat aktorit. Mentorointi on kuitenkin vuorovaikutteinen menetelmä. Se ei tue vain mentoroitavaa, vaan yritys ja mentorit hyötyvät yhtä lailla. Kokenutkin hallitusammattilainen voi saada itselleen mentoroinnista uutta näkökulmaa ja tulevaisuuskuvaa.

Miten tulevaisuuteen voi valmentaa

Uudenlainen toimintaympäristömme vaatii nopeaa tilannekuvan muodostamista. Tätä pääsivät koronakeväänä kaikki yritykset testaamaan tehden nopeita ratkaisuja. Lisäksi uudet teknologiat, digitalisaatio ja robotiikka etenevät vauhdilla, joten on haasteellisempaa ennakoida, millaista osaamista tulevaisuudessa tarvitaan.

Tärkeintä onkin valmentaa tulevaisuudentekijöitä johtoon luoviksi ongelmanratkaisijoiksi. Kaikkia osaamistarpeita ei voida ennakoida vuosien päähän.

Tulevaisuudentutkija Perttu Pölönen on osuvasti sanonut, että nykyisen informaatiovallankumouksen jälkeen seuraa ns. inhimillinen vallankumous, jossa menestyvät ongelmanratkaisijat eivätkä sivustakatsojat. Joten aloitetaan varautuminen tulevaan heti tänään astumalla sivusta ja otetaan tavoitteeksi elämänikäinen oppiminen.

Pirjo Kaasinen
Kirjoittaja on kasvua rakentava organisaatioiden moniottelija (HHJ), joka on vuosien varrella mentoroinut useissa mentor-ohjelmissa ja organisaatioissa.